Разработка стратегии развития Самарского государственного университета Credo Самарского государственного университета Мы организуем образовательные процессы, научный поиск и их социально-культурную среду в Самарском регионе, являясь его ведущим научным, образовательным и культурным центром. В образовательной сфере: Наша миссия – трансляция культуры от состоявшегося поколения поколению, ищущему и формирующему свое место в жизни. Мы транслируем культуру в форме научного знания и компетенций, которые необходимы для достижения жизненного успеха, основанного на применении этого знания. Мы транслируем культуру, созданную предыдущими поколениями и нашими современниками, критически перерабатывая ее и создавая собственные стереотипы и традиции и преумножая научное знание для себя и для тех, кто будет следовать за нами. Мы соединяем знание математики и философии, естественных и гуманитарных наук для достижения целостного видения Мира, понимая цель образования как приобретение возможности действовать в Мире, преобразуя себя и Мир в соответствии со своими ценностными ориентациями. Мы готовим тех, кто создает Будущее, опираясь на Историю и Современность, тех, кто готов находить стратегические решения для человечества в важнейших областях науки, культуры и жизни человека и общества, и тех, кто готов участвовать в решении стратегических задач человечества посильным ежедневным трудом, на протяжении всей жизни находясь на уровне требований текущего момента. В сфере научной деятельности: Мы считаем, что основой деятельности Университета во всех областях является сохранение и развитие его ведущих научных школ, сложившихся в предыдущие годы. Мы инициируем создание новых научных школ, в том числе, путем приглашения их руководителей из других организаций, в перспективных направлениях науки, поддерживаемых государством, мировым научным сообществом и обеспечивающих синергический эффект при взаимодействии с существующими в Университете направлениями и школами. Мы считаем научную деятельность базовой деятельностью Университета, обеспечивающей его бренд и успешность образовательной деятельности, в том числе, инновации в образовательной сфере. Мы отдаем приоритет фундаментальным исследованиям, определяющим лицо классического Университета, а также прикладным наукам, в которых Университет имеет давние признанные традиции и достижения. Мы видим университет как среду для выращивания в науке уникальных событий, может быть, крайне низкой вероятности, но высокой значимости. Чтобы вырастить такое событие, надо запастись терпением, ресурсами, желанием рисковать и умением отбирать тех, кто способен достичь успеха. Мы признаем, что в отдельных областях науки сложилась ситуация, когда диссертационные советы играют консервативную роль, положительно оценивая лишь решения, соответствующие существующим воззрениям, и отрицая новые взгляды. Нацеливая научную деятельность Университета на новые, «прорывные» достижения, мы принимаем как данность указанную ситуацию в той мере, в которой это необходимо для достижения установленных аттестационных показателей «остепененности» кадрового состава и получения призовых мест в официальных рейтингах, где учитываются эти показатели. Мы признаем высокий интеллектуальный потенциал студенчества и считаем обязательным его участие в научных исследованиях и разработках без скидок на возраст, недостаточность знания и опыта. Мы считаем недопустимой девальвацию науки, когда за научное творчество, как студентов, так и преподавателей, выдаются рядовые квалификационные работы или практико-ориентированные работы, не обладающие научной новизной. В отношении финансовой политики: Мы понимаем, что бюджетное финансирование, уменьшающееся из года в год, может в любой момент снизиться до предела, не обеспечивающего выживание университета, или быть полностью отмененным. В соответствии с этим, мы развиваем самофинансирование Университета, используя любые разрешенные законом источники ресурсов, в том числе, платные образовательные услуги, коммерциализацию результатов научно-исследовательских работ, дочерние коммерческие и некоммерческие организации и различные виды государственно-частного партнерства (право на создание дочерних организаций Университет приобретет, если будет преобразован в автономное государственное учреждение, что рассматривается государством как один из вариантов реализации современной политики модернизации системы образования, и получит соответствующее разрешение Учредителя). При этом мы не отказываемся от видов деятельности (центров затрат), не приносящих дохода, но требующих затрат, и финансируем их за счет прибыли, получаемой от других видов деятельности (центров прибыли). Мы понимаем, что научная деятельность в областях, не требующих уникальных или дорогостоящих специализированных активов, которыми располагает Университет (их число весьма ограничено), не сможет выдержать конкуренции при заключении договоров, если цена предлагаемых Университетом услуг будет выше, чем цена услуг, предлагаемых другими исполнителями. Конкурентами Университета могут оказаться наши же ученые, если они будут действовать индивидуально или в составе организаций, имеющих льготное налогообложение. Мы знаем, что во многих вузах это обстоятельство привело к «утечке» научных кадров и созданию ими отделенных от вуза автономных структур, в которых они осуществляют научную деятельность. Во избежание этого мы соглашаемся с тем, что научная деятельность не может быть центром прибыли и источником финансирования других видов деятельности, а, наоборот, требует финансирования не только из внешних источников (гранты, государственные контракты, договоры с юридическими лицами), но и за счет внутренних грантов. Получая ресурсы за счет центров прибыли, в первую очередь, платной образовательной деятельности и коммерциализации результатов НИР, научная деятельность должна обеспечивать их уникальным знанием, на основе которого может быть достигнута высокая рентабельность их деятельности путем предложения более дорогих продуктов и услуг и увеличения объемов продаж. Принимая во внимание ограниченность активов Университета и растущую остроту конкуренции в областях ажиотажного спроса на образовательные услуги, мы организуем центры прибыли, опираясь на активную политику маркетинга по созданию новых и развитию существующих рынков в тех сферах деятельности, где Университет располагает конкурентными преимуществами в силу созданного имиджа, компетенции кадров, синергизма (взаимной поддержки) существующих и вновь организуемых видов деятельности и особенностей организационной культуры. В отношении производственной инфраструктуры: Мы создаем образовательное пространство, в котором формируются ценностные ориентации, знание и традиции, – как информационное пространство и эмоциональную атмосферу, в которой рождается устойчивая мотивация участников научной и образовательной деятельности к высоким достижениям в своих областях. Для этого должна быть создана и поддерживаться на современном уровне материальная база: приборы, иное научное и учебное оборудование, компьютеры и программные комплексы, доступ к информационным сетям и массивам, библиотечные фонды, мультимедийные средства обучения и другие элементы и комплексы. Должны быть приняты все возможные меры для сохранения и развития уникальных инфраструктурных объектов, таких, как Ботанический сад. Должны быть созданы и развиты собственные мощности по производству и обслуживанию элементов производственной инфраструктуры вуза, которые можно превратить в центры прибыли, продавая произведенные или закупленные ими товары и услуги другим научным и образовательным учреждениям. Должны быть использованы возможности интеграции научных ресурсов и оборудования путем создания межфакультетских подразделений: кафедр, лабораторий, центров и др. Должны создаваться филиалы кафедр на базе научных, производственных и иных организаций под руководством ведущих специалистов этих организаций (в статусе заместителей заведующих кафедрами Университета) с использованием материальной базы филиалов для выполнения задач научной и образовательной деятельности Университета. Должен быть создан интерьер в учебных помещениях и рекреациях, не допускающий даже мысли о том, что можно сорить, пачкать стены и мебель или совершать иные поступки, нарушающие порядок. Должна быть безоговорочно обеспечена безопасность нахождения людей в аудиториях, лабораториях и иных помещениях Университета, в том числе, в противопожарном и санитарном отношениях. Для финансирования создания и развития производственной инфраструктуры должны использоваться все возможности, не исключая просьб о помощи, обращенных к властям и спонсорам, а также договоры целевой подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров с организациями, готовыми содействовать совершенствованию учебно-производственной базы Университета. В отношении социальной политики и социальной инфраструктуры: Мы создаем условия для самореализации личности наших преподавателей, сотрудников и студентов в настоящем и будущем как ведущего фактора и конечного результата успешности в любой сфере деятельности, понимая под успешностью жизнь и деятельность в согласии со своими ценностными ориентациями. Мы понимаем, что разделение видов деятельности Университета на центры прибыли и центры затрат неизбежно создаст социальную стратификацию – «сословия» «черных» и «белых», где первые зарабатывают на жизнь вторым. Не имея возможности и не желая создавать в Университете социум, основанный на «сословной иерархии», мы считаем моральным долгом тех, кто будет работать в «центрах затрат», обеспечивать работников «центров прибыли» нематериальными активами (знанием, информацией, брендом) и условиями деятельности для достижения эквивалентного обмена по схеме: Достижение баланса в указанном отношении и, в особенности, понимания этого баланса потребует непрерывного мониторинга ситуации руководством Университета и принятия экстренных регулирующих мер в случае возникновения социальной напряженности. Социальная политика Университета должна быть основана на принципе равноправия, исключать уравниловку в распределении социальных благ и поддерживаться эффективной системой монетарного и немонетарного стимулирования. Социальная политика должна быть направлена на создание устойчивых неформальных связей, при необходимости – на командообразование, на укрепление коллективизма и лидерства в подразделениях Университета и учебных студенческих группах, воспитание приверженности Университету. Этому должны служить специально организуемые коллективные мероприятия, в том числе, деловые игры, публичное поощрение достойных, внутренние средства массовой информации (газета, интернет-сайт) и другие способы формирования внутренних общественных отношений. Важнейшей сферой социальной политики остается оказание помощи: материальной, психологической и иной – тем, кто в ней нуждается. Реализация социальной политики требует эффективного взаимодействия администрации и общественных организаций Университета, отсутствия формализма и бюрократизма. Следует стремиться к развитию материальной базы реализации социальной политики, в том числе, мест отдыха и внеслужебного общения работников Университета и студентов (клуб, турбаза и др.). Эффективная социальная политика должна быть неотъемлемой составляющей бренда Университета. В отношении организационной культуры   *1): Основой организационной культуры Университета должна быть готовность каждого работника Университета, каждого студента принять на себя ответственность за все, что происходит в Университете, не отыскивая «виноватых» «наверху» или «сбоку» – понимание того, что все, что происходит с нами, должно управляться нами. Если для этого нужно изменение властных решений на вышестоящих уровнях, мы, как профессионалы, как интеллектуальное ядро общества, должны добиваться этих изменений, используя убеждение, авторитет и другие управленческие и политические средства, но в любой институциональной среде мы считаем своим долгом достигать максимального, не переходя легально установленных границ, и нести ответственность за успешность наших действий. Мы ощущаем свою силу – силу разума и готовы не отступать ни перед какими другими силами, понимая, что разум всегда побеждает, если им разумно пользоваться. Мы ставим конкретные, четко определенные, достижимые цели и достигаем их, реализуя четко определенные, институционально и ресурсно обеспеченные программы. Мы не вдаемся в маниловщину, не страдаем от невозможности совершить невозможное, максимально используя то, что имеем. Мы поддерживаем любые конструктивные меры, осуществляемые властью и обществом, решительно отказываясь от содействия любым деструктивным намерениям. Мы признаем право на ошибку любых лиц, органов и организаций, не отыскивая злонамеренных начал в неудачах и используя свой интеллектуальный потенциал в пределах возможного для предупреждения таких ошибок и устранения их последствий. В общении друг с другом, в том числе, на официальных мероприятиях, в общении преподавателей со студентами мы решительно отказываемся от принципов «двойной морали», от демагогии, произнесения «правильных» и «политкорректных» речей, утверждающих несуществующее, а также от демагогической критики, не основанной на фактах и неопровержимых аргументах и не влекущей за собой позитивных изменений. Мы понимаем, что государственное учреждение, каким является Университет, должно в целом функционировать в рамках бюрократической (иерархической) организационной культуры, требующей предельной формальной регламентации всех деловых процессов. С другой стороны, мы отдаем себе отчет, что творческая научная и образовательная деятельность в условиях такой культуры невозможна. Поэтому в Университете должна быть создана «многослойная» организационная культура, «верхний» (или «наружный») «слой» которой должен быть направлен на безоговорочное выполнение формальных регламентирующих установлений, а внутренний «слой» – на развитие творчества и достижение наивысших возможных показателей деятельности. Исходя из природы научных коллективов, кафедры – базовые «ячейки» Университета – должны обладать такой организационной культурой, при которой неформальные отношения между руководителями и работниками, а также между работниками играют большую роль, чем формальное регулирование деятельности. Организации с такой культурой характеризуют наличие единых ценностей, принятых всеми работниками или, по крайней мере, ключевыми сотрудниками, высокая степень адаптивности к изменениям внешней среды, отсутствие деструктивных конфликтов, уважение к руководству, наивысшая возможная степень самореализации работников в деятельности. Позиции формального руководителя и неформального лидера должны быть совмещены в одном лице. Наиболее употребительный и эффективный инструмент власти – авторитет, следом за ним – убеждение. Стимулирование как искусственное создание мотивации к деятельности, к профессиональному и личностному развитию, как правило, не является необходимым, так как желание работников быть похожим на лидера, следовать общепринятым в коллективе ценностям естественным путем создает достаточную мотивацию. В подразделениях, обладающих такой культурой, легко создается и принимается работниками ценность профессионализма, честности, порядочности, уважения к людям и других высоких моральных принципов – обычно для этого достаточно, чтобы такими качествами обладал руководитель подразделения. Необходимо использовать возможность формирования на основе описанной организационной культуры уникальных подразделений: кафедр, научных лабораторий и центров, – потенциал которых определяется «сплавом» ценностей и профессионализма руководителей и работников, неповторимым в других организациях. Организации с описанной культурой могут занимать лидирующее и даже монопольное положение в своих областях деятельности за счет предложения уникальных результатов и обладать устойчивыми конкурентными преимуществами, основанными на синергизме и компетентности кадров, – следовательно, они должны быть такими. Лидеры таких подразделений должны быть включены в жестко регламентированные структуры позиций «верхнего» уровня, обеспечивающие регулярные транзакции между коллективами и с высшим руководством, но им должны быть делегированы достаточные права и полномочия для оптимальной организации деятельности в коллективах с учетом особенностей этих коллективов. Устанавливать кафедрам дополнительные ограничения, касающиеся научной или образовательной деятельности, кроме установленных вышестоящими органами управления, недопустимо. Отношения между профессорско-преподавательским составом и студенчеством должны строиться на принципах равноправного партнерства, на признании того факта, что студенты уступают преподавателям в информированности (что было главным при «знаниевом» подходе к образованию, но во многом теряет свое значение в «компетентностном» подходе), в умении осмысливать Мир и совершать действия, но не в творческих способностях и, зачастую, не в способностях к логическому мышлению. Преподаватели призваны развивать, развиваясь, а не клонировать себя в студентах, вести за собой студентов, как лидеры, а не принуждать к подчинению, как диктаторы. Ответственность за любые транзакционные издержки во взаимодействии со студентами должны брать на себя преподаватели, как более опытные люди и профессионально оснащенные педагоги и управленцы. Занимая лидерские позиции в отношениях со студентами, преподаватели должны транслировать им культуру принятия ответственности и умения разрешать конфликты. Необходимо сохранять социально-психологический климат, исключающий деструктивные межличностные конфликты, поддерживая при этом разнообразие позиций в отношении оценки ситуаций и видения будущего. В сфере маркетинговой деятельности: Мы понимаем, что самофинансирование Университета и успешное функционирование центров прибыли – а следовательно, и выполнение всего сказанного выше – возможно только при условии проведения активной маркетинговой политики, предусматривающей четкое определение целевых рынков, формирование их и продвижение услуг Университета на эти рынки. Основой маркетинговой политики должна быть опора на бренд Университета. В настоящее время созданы лишь отдельные элементы бренда; завершение его построения и продвижение – первоочередная задача. Неотъемлемым элементом маркетинговой политики должно быть постоянное выстраивание внешних общественных отношений Университета. Это достигается проведением «круглых столов», совещаний и форумов по актуальным проблемам современности: науки, культуры, технологий, политики, экономики и др. – с широким участием представителей власти, научного сообщества, бизнеса, общественных объединений. Необходимо преодолевать ложную скромность некоторых научных подразделений, ограничивающих сферу научных интересов локальными или ведомственными проблемами. Следует принять за правило, что проводимые подразделениями Университета (кафедрами, лабораториями, центрами) научные конференции, съезды, конгрессы должны принимать масштаб международных, всероссийских или, как минимум, межрегиональных. Маркетинговая политика должна осуществляться не только отделом маркетинга образовательных услуг, но всеми подразделениями, работниками и студентами Университета – в публичных выступлениях, иных внутренних и внешних коммуникациях, в том числе, в общении преподавателей со студентами, в общении студентов за пределами Университета и т.д. Необходимы единая методологическая база этой политики, известная всем участникам маркетинговой деятельности, планирование и контроль маркетинговых коммуникаций профессионалами - маркетологами, обучение персонала Университета маркетинговым коммуникациям. К маркетинговому обеспечению деятельности Университета следует привлекать органы власти, различные организации – в пределах их возможностей участия в такой деятельности и заинтересованности в успехах Университета. Так как ресурсное обеспечение и организационная культура – решающие факторы успешности деятельности в любых областях, маркетингу, как основе ресурсного обеспечения, должно уделяться постоянное внимание руководства Университета, факультетов, кафедр и иных подразделений, общественных организаций. Примечание *1) Под организационной культурой понимаются «базисные предположения и убеждения, которые разделяются членами организации, которые действуют бессознательно и определяют базовый, “взятый на вооружение” организацией способ видения себя и окружения. Эти предположения и убеждения суть заученные отклики на групповые проблемы внутренней интеграции» (Э.Шейн). Организационная культура включает всю совокупность норм поведения, внутренней и внешней коммуникации, деятельности, построения социальных отношений и социальных групп и системы власти в организации, которые определяют все, что делается в организации и в ее внешних взаимодействиях. Нормы организационной культуры, как правило, не отрефлексированы и не описаны и действуют помимо сознания как обычаи и традиции. Организационная культура определяет деятельность членов организации в большей степени, чем формальные институциональные нормы и, в силу этого, требует первоочередного формирования для реализации любых процессов развития. возврат в текст Разработчики стратегии просят руководство, профессорско-преподавательский состав, других сотрудников, студентов, выпускников Университета высказать свое мнение по поводу приведенной выше декларации идеологических принципов, на которых должна быть основана стратегия. Ваши мнения просим направлять по электронной почте по адресу SSU_EconCentre@mail.ru или записывать в гостевую книгу настоящего сайта.